Le salariat de l'IT sous pression

Le marché des sociétés de services IT est aujourd’hui en pleine expansion. Selon les prévisions du cabinet McKinsey, celui-ci pourrait même doubler de taille à l’horizon 2025, compte tenu de la progression des budgets d’investissement dédiés à la transformation numérique. Dans ce contexte, pour les principaux acteurs du secteur, la croissance organique s’accélère, les marges s’améliorent, tout comme la capacité à générer du free cash-flow.
Mais ne perdons pas de vue que la masse salariale est la composante majeure de la structure de coûts des SSII : l’humain constitue bien le premier facteur de production du secteur. Qui dit amélioration des marges et des free cash-flow peut dire vente de prestations à plus forte valeur ajoutée, mais dit surtout actions sur la masse salariale.

En effet, aujourd’hui, on peut observer une pression accrue sur les collectifs de travail, une recherche continue de gains de productivité, des rythmes de travail plus soutenus pour partie liés à la généralisation de nouvelles méthodologies de travail (Agile, DevOps…), une succession de plans de « transformation » (autrement dit d’économies), une (ré)allocation d’activités en zone nearshore/offshore, et une accélération de l’automatisation de tâches avec le risque d’appauvrissement du contenu du travail.
 
Un autre élément peut mettre en tension les collectifs de travail, à savoir l’instabilité des équipes en raison du turnover. Et aujourd’hui, le turnover explose.

Trop élevé, le turnover peut enrayer le moteur de l’entreprise et mettre en surchauffe les collectifs de travail

Aujourd’hui, la volatilité des salariés est exacerbée par le dynamisme du marché de l’emploi IT et les employeurs sont « challengés » sur la fidélisation (au moins quelques années) de leurs forces productives.

Trop élevé, le turnover peut enrayer le moteur de l’entreprise et mettre en surchauffe les collectifs de travail. Aujourd’hui, la volatilité des salariés est exacerbée par le dynamisme du marché de l’emploi IT et les employeurs sont « challengés » sur la fidélisation (au moins quelques années) de leurs forces productives.

Manque de reconnaissance, rémunération jugée insuffisante, lassitude d’être positionné trop longtemps sur une même mission, absence de mise en situation permettant une montée en compétence, problème de management, peu de perspectives  d’évolution  dans  l’entreprise, désillusion… sont autant d’éléments à l’origine des démissions (hors embauche-client) dans les SSII.

Ces éléments motivant les départs de salariés ne sont pourtant pas nouveaux. Mais, compte tenu des fortes tensions sur le marché de l’emploi IT, ils  commencent  à  poser aujourd’hui problème aux employeurs, pour la simple raison que ceux-ci ont la nécessité de disposer en interne de suffisamment de ressources productives pour saisir les opportunités d’affaires. Le réservoir de main-d’œuvre disponible n’étant pas illimité, un taux de sortie trop élevé fragilise de facto la capacité de  l’entreprise  à  atteindre  ses  objectifs de développement. De plus, un turnover « non maîtrisé » est synonyme, pour l’entreprise, de coûts additionnels liés :
•    à une inflation des salaires à l’embauche, notamment  pour les profils les plus  recherchés sur le marché ;
•    au coût du recrutement et d’intégration d’un salarié,  com- pris entre 15 et 25% du salaire de base brut annuel proposé à l’embauche,  faisant  des  départs prématurés (moins de 2 ans d’ancienneté) un « investissement non rentabilisé ».

Les moyens RH se concentrent sur les « JINGS » et les « sachants »

Des stratégies de fidélisation du personnel sont aujourd’hui déployées afin de rallonger l’« espérance de vie » des « JINGS » (Jeunes INGénieurS) dans l’entreprise, mais aussi de désamorcer toutes velléités de départ des compétences clés. L’autre partie des salariés reste sur le bas-côté.

La fidélisation apparaît aujourd’hui comme une préoccupation importante des employeurs. Cependant, les actions mises en œuvre ciblent majoritairement les plus jeunes dans l’organisation afin de contenir les départs subis et/ou précoces (moins de 2 ans d’ancienneté). Sont aujourd’hui déployées dans les SSII des mesures favorisant l’accueil et l’intégration des nouveaux (désignation d’un référent/parrain/mentor…) ainsi qu’une meilleure prise en compte des besoins et des souhaits des « JINGS » (entretiens RH et manager plus réguliers, focus particulier sur les salariés positionnés sur un projet depuis plus de 24 mois…).

La mise en œuvre de ces stratégies de « rétention » exige des managers opérationnels et des référents un engagement et un investissement en temps sans qu’ils soient, pour autant, déchargés de leurs autres missions. Une situation qui peut entraîner un risque de fracture générationnelle dans des collectifs tiraillés entre la lassitude des uns et les aspirations des autres.

Ces démarches présentent également des difficultés à prendre en compte notamment :
•    la question du traitement du collectif basé chez les clients (en mode régie), pouvant par- fois être coupé de toutes relations avec le management, et ce de manière durable ;
•    la volonté réelle du  manager  de libérer un salarié (pour une autre mission, pour une autre branche, pour partir en formation…) qui pourrait prioriser ses « incentives » personnelles.

La « rétention » des compétences clés passe par la mise en visibilité des  «  sachants  »  dans  l’organisation,  l’animation  de  réseaux  d’experts en interne comme en externe, mais aussi par la concession d’augmentations parfois conséquentes compte tenu du pouvoir de négociation renforcé de ces salariés.

Ainsi, les stratégies de fidélisation ciblent prioritairement les « JINGS » et les « sachants ». Pourtant, une frange de salariés reste aujourd’hui fragilisée par les évolutions technologiques, et les actions de renouvellement des compétences (« reskilling ») restent circonscrites à un nombre limité de bénéficiaires, faute de moyens suffisamment alloués à ce type de dispositif.

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